博睿聯(lián)行品牌全案服務
重構企業(yè)業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略矩陣
打造房產后市場服務跨界增長新紀元
【項目背景】
博睿聯(lián)行，雄踞內蒙古包頭的房產代銷王者
博睿聯(lián)行2013年成立，公司主要從事房地產代銷行業(yè)，布局內蒙古包頭市市場，年營業(yè)額1.4億，現(xiàn)有員工800人，一度占據(jù)包頭市75%左右的市場份額，幾乎壟斷區(qū)域第三方代銷公司的市場份額。
l 業(yè)務方面：以住宅商品房代銷為核心，兼營地產產品策劃及營銷推廣業(yè)務，擁有較為完整的地產住宅營銷業(yè)務結構。
l 客戶方面：由本地中小客戶起家逐步構建了包含萬科、碧桂園等頭部企業(yè)的客戶群。
l 業(yè)態(tài)方面：涵蓋了高中低的多個業(yè)態(tài)的住宅產品業(yè)態(tài)，具備較高的各業(yè)態(tài)代銷服務能力，順利拿下萬科包頭代銷項目。
雖然博睿聯(lián)行在區(qū)域、在業(yè)內已經(jīng)做到如此優(yōu)秀，但在房地產的大環(huán)境變局下，行業(yè)及企業(yè)也迎來了前所未有的挑戰(zhàn)。在未來房地產增長總體量受限且主要聚焦一二線城市的大趨勢下，位居三四線城市的博睿代銷在未來將面臨較大的生存考驗。房地產頭部企業(yè)規(guī)模日趨集中，頭部客戶的議價能力愈加強勢，博睿也將面臨主流客戶源的錯位，發(fā)展?jié)摿κ芟蕖?/span>
房地產市場大環(huán)境下行態(tài)勢，企業(yè)如何突破代銷業(yè)務發(fā)展瓶頸？尋找創(chuàng)新業(yè)務模式，實現(xiàn)持續(xù)性增長，是包括博睿在內的企業(yè)面臨的困境和難題。
【歐賽斯服務成果】
歐賽斯經(jīng)過3個月的研究分析與戰(zhàn)略發(fā)展方向的探究，針對博睿的發(fā)展戰(zhàn)略目標、發(fā)展周期、關鍵指標等做了系統(tǒng)化戰(zhàn)略布局：
一、博睿聯(lián)行“12353戰(zhàn)略”
指引企業(yè)系統(tǒng)化發(fā)展戰(zhàn)略升級
對博睿未來3年的戰(zhàn)略目標給出清晰的界定，引導企業(yè)全方位轉型升級。
l “1”就是一個戰(zhàn)略方向：即博睿要成為內蒙古最受尊敬的房地產綜合增值服務商
l “2”就是兩個戰(zhàn)略目標：未來3年博睿要實現(xiàn)的主要戰(zhàn)略目標，一個目標是銷售代理業(yè)務成為內蒙古第一品牌；第二個目標是物業(yè)完成300萬m2管理面積，實現(xiàn)包、呼為中心的業(yè)務布局。
l “3”是三個層次的業(yè)務：
提高業(yè)務 - 銷售代理；
拓展業(yè)務 - 物業(yè)管理；
成長業(yè)務 - 教育業(yè)務。
即博睿要在未來3年形成層次清晰、重點明確、種類完善的業(yè)務結構，為實現(xiàn)上述戰(zhàn)略目標和向長期遠景邁進奠定基礎。
l “5”是五個工作重點：即博睿要在戰(zhàn)略方向指導下，牢牢抓住五個重點環(huán)節(jié)：業(yè)務升級；業(yè)務轉型；品牌運作；區(qū)域拓展；組織保障。
l “3”是“三個水平提升”：即博睿通過3年的戰(zhàn)略實施，要實現(xiàn)“品牌影響力”、“核心競爭力”和“銷售業(yè)績力”水平的明顯提升。
二、業(yè)務模式多元化升級
1+1雙輪驅動品牌戰(zhàn)略，構建博睿持續(xù)穩(wěn)定的業(yè)務發(fā)展軌道
以代理營銷+物業(yè)服務的雙核心業(yè)務并駕發(fā)展，以代理營銷升級強化企業(yè)現(xiàn)有核心能力及對外競爭力，為企業(yè)其他戰(zhàn)略業(yè)務拓展儲備足夠的資金，嫁接足夠的資源。以物業(yè)服務構建博睿未來持續(xù)穩(wěn)定的現(xiàn)金流收益能力，與代理營銷的優(yōu)勢資源互補，構建雙業(yè)務的良性發(fā)展。
、
三、合伙人模式構建
解決人、財、管三方面的戰(zhàn)略升級問題
以項目合伙人制度為核心，構建新型的代銷管理模式，公司從管理職能到賦能功能，扁平化管理層級，并從資金投入、管理效率、風險控制、人才積淀等多個方面。
四、品牌化系統(tǒng)升級
構建博睿系統(tǒng)化核心價值體系
梳理并升級博睿聯(lián)行母公司及各子業(yè)務的核心價值理念。
集團母公司：塑造了包含企業(yè)愿景、使命、價值觀的三維一體的企業(yè)文化，傳達對內對外的戰(zhàn)略目標、運營理念、行動準則，使企業(yè)內部有清晰的行動指南，使外部合作伙伴對博睿有深刻明確的定位認知。
集團子業(yè)務：劃分營銷、物業(yè)、教育3大業(yè)務體系，打造系統(tǒng)化的品牌核心價值體系，塑造全新的品牌價值識別體系。
【項目挑戰(zhàn)】
就目前的市場行情，綜合博睿聯(lián)行企業(yè)內部情況來看，當前博睿面臨著業(yè)務發(fā)展、人才儲備、現(xiàn)金流、管理模式及品牌力等幾大重大問題亟待解決。
1. 當前代銷主營業(yè)務發(fā)展受限亟待戰(zhàn)略突圍
基于地產行業(yè)和代銷業(yè)務下行的大環(huán)境、業(yè)內競爭和自身發(fā)展模式的諸多因素，博睿聯(lián)行的主營業(yè)務發(fā)展受限，可以預見在未來代銷行業(yè)萎縮和第三方代銷商競爭逐步激烈的情況下，單一代銷的模式必然無法長久發(fā)展，孤注一擲，偏居一隅，必然會被不斷發(fā)展中的市場擠壓生存空間。
另一方面，博睿代銷業(yè)務尚未標準化，規(guī)模化快速拓展?jié)摿κ芟蕖?/span>
2. 人才階梯儲備扼制企業(yè)拓展戰(zhàn)略步伐
地處三四線城市，城市新引力逐步下行，大量精壯人口外流，尤其是高知人才，多是赴發(fā)達地區(qū)尋求更好發(fā)展前景，加上代銷行業(yè)甚至整個地產的下行，行業(yè)盈利能力下滑，行業(yè)新引力逐步降低，如此等等導致企業(yè)人才儲備困難甚至慢慢流失。
3. 傳統(tǒng)公司制項目運營模式拖累資產運營重型化
基于地產行業(yè)重資產多墊資的合作與資金流操作模式，對代銷企業(yè)的資金投入造成了很大的壓力，尤其是增值受限、競爭加劇、費率下滑、成本上升等多重壓力下，房產企業(yè)的資本壓力更甚，更加上開放式業(yè)績下滑，欠款現(xiàn)象以資抵債更是常見，給代銷企業(yè)的資金周轉和盈利能力造成空前壓力。
4. 管理模式企業(yè)拖累現(xiàn)階段發(fā)展步伐
傳統(tǒng)雇傭關系的管理模式和公司主導的項目運作模式，權責利分配不均衡，跟博睿當下發(fā)展戰(zhàn)略不太匹配，已較大程度上限制了戰(zhàn)略業(yè)務拓展上的可能。
公司管控就意味著公司投入全部資金，導致公司陷入項目運作重資產和地產行業(yè)連環(huán)債的泥潭，另外一方面風險與收益平等，員工承受很低風險固然也只能得到穩(wěn)健的固定收益，也造成了對人才吸引力不足，不足以支撐業(yè)務的拓展。
多層級化的作業(yè)管理模式，第一帶來效率上的折扣，一線人才無法得到更多的鍛煉和發(fā)揮，第二帶來了多層級的項目提成，進一步惡化了中下層員工的收益水平，進一步降低人才吸引力。
5. 企業(yè)及業(yè)務的品牌力缺失，核心價值體系化傳播不足
原有品牌積淀不足：7年的高速發(fā)展，博睿深深受益于包頭房地產市場的迅猛增長，面向B端開發(fā)商，以人際關系和案場銷售力為核心的競爭力，多是以運營口碑和個人品牌（老板及關鍵管理層）構筑的，相對缺乏明確的企業(yè)品牌和業(yè)務核心能力的對內外溝通。
6. 企業(yè)發(fā)展前景的認知消極，團隊凝聚力及能動性降低
企業(yè)上下在企業(yè)未來的發(fā)展方向與步驟的認知統(tǒng)一性較低，對企業(yè)的實力及資源認知不夠清晰，對現(xiàn)有業(yè)務發(fā)展前景及職業(yè)發(fā)展前景多持消極態(tài)度，在未來的發(fā)展中將會很大程度上限制企業(yè)的發(fā)展動力和員工的工作積極性。
基于此，歐賽斯團隊對以下幾個問題做了深度思考：
1. 企業(yè)最大風險來自外部環(huán)境，在目前的大環(huán)境下，博睿發(fā)展面臨哪些威脅和未來發(fā)展有哪些機會？
2. 市場成熟度增加，新房代銷行業(yè)關鍵驅動和成功因素綜述是什么？
3. 博睿企業(yè)內部的資源稟賦有哪些？
4. 博睿可以在哪里競爭和如何競爭？
5. 新技術、新變化的不斷涌現(xiàn)，博睿如何使增長持續(xù)下去？
【調研】
歐賽斯項目團隊對博睿的內外部環(huán)境，即所在的房地產代銷行業(yè)產業(yè)鏈、企業(yè)內部情況等進行了一次全調研。
一．代銷行業(yè)產業(yè)鏈調研
在整個房地產的產業(yè)鏈上，代銷是位于房地產開發(fā)商下游的第三方服務機構，對房地產新房市場有著絕對依賴屬性，可以說地產興代銷興，地產衰代銷衰。
房地產市場大環(huán)境下行態(tài)勢重塑代銷發(fā)展格局
中國房地產行業(yè)從增量時代進入存量時代，代銷行業(yè)上游產業(yè)鏈供應市場格局巨變。
1. 銷量趨于穩(wěn)定，價格增長平緩，代銷業(yè)務供給量增長空間受限
2019年，商品房銷售面積171558萬平方米，比上年下降0.1%，商品房銷售額159725億元，增長6.5%，其中住宅銷售額增長10.3%，辦公樓銷售額下降15.1%，商業(yè)營業(yè)用房銷售額下降16.5%，進入周期性下行通道。
2. 未來10年房地產將依舊處于平穩(wěn)增長，代銷業(yè)務行業(yè)將維持穩(wěn)定的規(guī)模
6大因素3大需求將維持中國房地產體量平穩(wěn)過渡。6大因素即城鎮(zhèn)化進程、城市人口遷移、住房消費升級、居住條件改善、經(jīng)濟增長帶動；3大需求即城市新增人口需求、城市改造需求、居住改善需求。
6大影響要素
l 城鎮(zhèn)化推進：2018年我國城鎮(zhèn)化率59.6%，仍處于快速發(fā)展階段，預計未來城鎮(zhèn)化率年均提升1個百分點、年均1300萬農村人口轉變?yōu)槌擎?zhèn)常住人口。
l 城市人口遷移：2000-2015年城-城流動人口占全國流動人口比例從20.8%持續(xù)增加至37.9%。未來，城市間經(jīng)濟發(fā)展不平衡將推動人口持續(xù)從欠發(fā)達城市向較發(fā)達城市遷移。
l 住房消費升級：住房品質需求的升級、居住區(qū)域流動的升級，中小城市向核心城市及都市圈升級，老區(qū)舊宅向新區(qū)新宅升級，品牌化服務需求升級。
l 居住條件改善：住房質量改善，老房換新，2015年城鎮(zhèn)有41%的房子建于1999年以前，主力置業(yè)人口上移，預計2045年以前核心置業(yè)人口維持在5.5億。
l 經(jīng)濟增長帶動：2018年人均GDP不足美國1/6、日本1/4，6.6%的實際GDP增速位居世界前列，居住消費潛力將持續(xù)增強。
l 家庭結構小型化：隨著現(xiàn)代城市生活方式的滲透，傳統(tǒng)家庭工程弱化，加上婚姻觀念、適婚性別比例失衡，將進一步強化家庭結構小型化發(fā)展。
3 大住房需求：
一是城鎮(zhèn)人口增長需求，受益于城鎮(zhèn)化推進和城市間人口遷移增加。
二是城市更新改造需求，受益于住房質量提升和住房消費區(qū)域升級。
三是居住條件改善需求，受益于置業(yè)人口中改善群體占比提高，經(jīng)濟增長帶動住房消費增加，住房消費升級以及家庭結構變化導致的家庭小型化。
3. 區(qū)域增長兩極化加劇，一二線城市將成為未來增長的主力，即意味著代銷行業(yè)未來的主力在一二線城市
一線城市總體強勁，北上廣深自年初降準后率先走出低迷，整體銷售面積和銷售金額分別同比增漲13%、20%。北京扭轉2018年銷售負增長態(tài)勢，保持高熱度上海及深圳市場均較2018年熱度更高，銷售增速則相比面積增速有明顯區(qū)別，二三線呈現(xiàn)與2018年相反的格局。
二線城市搶人大戰(zhàn)效果持續(xù)顯現(xiàn)，其銷售面積和銷售額同比分別增長3%、13%，較2018年分別提升了6個百分點和2個百分點；銷售面積和銷售額正增長的城市分別為14個、20個，主要受均價上漲影響。
三四線城市，除個別大城市群沿海城市外，內陸城市由于經(jīng)濟發(fā)展?jié)摿Α⑷丝诮Y構、人流流失等諸多因素影響，周期型城鎮(zhèn)化紅利逐漸式微，長遠發(fā)展?jié)摿Φ乃ヮj之勢已經(jīng)呈現(xiàn)。
未來10年中國房地產需求量梯度分布
4. 國家宏觀調控，堅持“房住不炒”，以積極的貨幣政策和穩(wěn)健樓市調控給房地產降溫，也進一步限制了代銷行業(yè)發(fā)展空間。
2020年國家宏觀調控部分政策
l 央行 2.22：保持房地產金融政策的連續(xù)性，一致性和穩(wěn)定性
l 銀保監(jiān)會 2.25：房地產金融政策沒有調整和改變，但是會對好房地產市場融資情況進一步檢測，動態(tài)掌握。
l 央行 5.15：堅持房子是用來住的，不是用來炒的定位和不將房地產作為短期刺激經(jīng)濟的手段“要求”保持房地產金融政策的連續(xù)性、一致性、穩(wěn)定性。
l 銀保監(jiān)會 3.17：只要保持在總體房貸政策的范圍內，每個地方可以對“一城一策”的原則進行調整。
l 政治局會議 3.27：積極的財政政策更加積極有為，穩(wěn)健的貨幣政策更加靈活適度，適當?shù)母哓斦叱嘧致剩龑зJ款市場利率下行，保持流動性合理充裕。
5. 房地產行業(yè)集中度持續(xù)提高，競爭逐步加劇，百強企業(yè)的產業(yè)鏈議價能力增高，且多元化像上下游產業(yè)滲透，尤其是地產自銷份額的加強，進一步壓縮代銷業(yè)務的生存空間
地產開發(fā)商百強企業(yè)市場份額升至六成，且有進一步加強的趨勢，中小企業(yè)面臨出局，對比中美房地產集中度來看，中國集中度依舊有進一步提升空間。
頭部企業(yè)依托規(guī)模優(yōu)勢，市場份額增長更具潛力
營業(yè)規(guī)模超500億元的滬深及大陸在港上市房地產公司營業(yè)收入均值分別為1135.90億元、1103.02億元，同比增長29.30%和28.72%，領先優(yōu)勢顯著；
營收規(guī)模在100-500億區(qū)間的這兩類公司營業(yè)收入均值分別為207.77億元、215.59億元，均保持了超20%的增速；營收規(guī)模在100億以內的上市公司增速則明顯落后，分化進一步加劇。前100強的市場份額超過70%。
百強房產企業(yè)由單一房產銷售向多元化業(yè)務并舉，介入代銷、物業(yè)等下游市場，
頭部房企主動拓展業(yè)務邊界，挑戰(zhàn)更復雜業(yè)態(tài)。多元化有兩種做法，一種是跟房地產一點關系都沒有的跨行業(yè)多元化，比如恒大汽車，另一種做法是和房地產相關的，比如旅游地產、康養(yǎng)、養(yǎng)老地產等等。
未來行業(yè)新周期之下，企業(yè)間競爭將更趨白熱化、行業(yè)集中度或將進一步提升，規(guī)模性競爭將轉向以產品、運營、服務為主的綜合實力的競爭。未來，房企應以客戶為中心，以需求為導向，打造更契合需求的高品質產品，才能在激烈的競爭中立于不敗之地。
由此，歐賽斯得出結論：在未來房地產增長總體量受限且主要聚焦一二線城市的大趨勢下，位居三四線城市的博睿代銷在未來將面臨較大的生存考驗。
房地產頭部企業(yè)規(guī)模日趨集中，頭部客戶的溢價能力愈加強勢，以中小本土客戶為主的博睿也將面臨主流客戶源的錯位，發(fā)展?jié)摿κ芟蕖?/span>
二．代銷行業(yè)市場調研
代銷市場競爭加劇行業(yè)面臨升級洗牌大變局
1. 市場尚未成熟，單一代銷業(yè)務模式將逐步被多元化業(yè)務模式取代
增量轉存量的時代轉折點，新房代理為核心的業(yè)務模式正逐步發(fā)生轉變。中國越來越多的一二線城市二手房存量市場占比的擴大，尤其是北上廣深一線城市，存量交易已成主導。
借鑒歐美等成熟市場的后地產時代，三級市場交易成為主角。從歐美、日本等發(fā)達國家的發(fā)展趨勢來看，未來中國房地產服務行業(yè)必然迎來深刻的商業(yè)模式和業(yè)務模式變革，三級市場將逐步成為主角，隨之而來的如物業(yè)管理、資產管理、資產評估等將成為房地產服務行業(yè)的核心業(yè)務。
目前，中國房地產行業(yè)發(fā)展較歐美等發(fā)達國家起步晚，目前仍以新房為主，且房地產資產證券化和金融化規(guī)則尚未建立，市場主要參與者的信用基礎也未形成，這導致國內策劃代理企業(yè)在資產管理、高端物業(yè)管理等方面經(jīng)驗較少，與五大行之類發(fā)達國家代銷企業(yè)存在較大差距。
從業(yè)務類型來看，五大行業(yè)務涵蓋物業(yè)交易、物業(yè)管理、資產服務與研究咨詢等多種類型，服務內容較為綜合；從發(fā)展歷程來看，五大行均經(jīng)歷了業(yè)務快速擴張、兼并收購等階段，均已實現(xiàn)全球布局；從業(yè)務布局來看，五大行業(yè)務涵蓋范圍更為廣闊，且優(yōu)勢業(yè)務集中在資產管理、戰(zhàn)略規(guī)劃、高端物業(yè)管理、評估和金融服務等方面。
2. 頭部企業(yè)業(yè)務差異化升級戰(zhàn)略布局已經(jīng)拉開序幕
就發(fā)達國家的發(fā)展趨勢來看，存量房市場一旦成型，資產管理、經(jīng)紀業(yè)務及物業(yè)服務也將是房地產服務業(yè)的重要細分領域，領先的策劃代理企業(yè)紛紛布局上述業(yè)務，搶占市場先機。截至目前，部分策劃代理企業(yè)借助移動互聯(lián)等新工具，已經(jīng)在金融服務、資產管理等領域取得了較高的成就，為策劃代理企業(yè)做專房地產服務細分領域做出了榜樣。
規(guī)模化企業(yè)需求綜合發(fā)展，房地產由“黃金時代”進入到“白銀時代”，做大做強、全面打造房地產綜合服務產業(yè)鏈是策劃代理企業(yè)增強市場競爭力、取得競爭優(yōu)勢的法寶，但這對企業(yè)規(guī)模、執(zhí)行力等均有一定的要求。
中小企業(yè)聚焦細分領域，對于多數(shù)策劃代理企業(yè)，聚焦房地產細分領域，提升主業(yè)服務質量、打造差異化服務或將成為策劃代理企業(yè)彎道超車的重要途徑。
2015年，世聯(lián)行資管服務項目擴展到74個，收費面積288.2萬平方米，基礎物業(yè)管理服務收入4.13億元，營業(yè)收入貢獻度達到10%，業(yè)務領先優(yōu)勢凸顯。
3. 兩大勢力入局漸成不可忽視的競爭對手，擠壓傳統(tǒng)代銷企業(yè)市場空間，大型策劃代理企業(yè)利用規(guī)模優(yōu)勢，進一步加劇市場競爭態(tài)勢。
地產自銷勢力做大：隨著新媒體和渠道的變革創(chuàng)新，房地產開發(fā)商自銷比例增加，策劃代理行業(yè)的市場空間不斷被擠壓。
分銷渠道蠶食市場：以鏈家系和58系為代表的渠道分銷不斷做強，采用新技術、新模式對傳統(tǒng)策劃代理營銷模式帶來的沖擊也逐漸擴大。
行業(yè)內兼并收購大趨勢持續(xù)強化。同時，進行資本化運作向上游綁定，形成長期的戰(zhàn)略聯(lián)盟。
4. 業(yè)內競爭逐步趨于白熱化，行業(yè)整合趨勢明顯
目前，房地產代理企業(yè)TOP10銷售額市場占有率僅為17.53%。近年隨著規(guī)模化整合加速、新技術賦能、兼并收購等因素，市場集中度快速提升。
規(guī)模化方面：部分房地產代理企業(yè)已經(jīng)形成規(guī)模化，其高度的專業(yè)水平和豐富的客戶資源在市場較為低迷的背景下更受開發(fā)企業(yè)尤其是大開發(fā)商的青睞，頭部企業(yè)擁有資金、技術、客戶、規(guī)模等諸多優(yōu)勢，率先創(chuàng)新營銷模式。
技術賦能方面：部分加強移動互聯(lián)網(wǎng)應用（APP、微信、場景優(yōu)化）、多渠道（電商、中介等）、精準營銷（ 大數(shù)據(jù)應用）等全方位解決不同客戶多種去化需求，有效提升了蓄客量和轉化率水平，提升自身競爭力。新技術賦能，業(yè)內競爭逐步趨于白熱化。
兼并收購：2019年，世聯(lián)行以股份及支付現(xiàn)金方式完成了對同策房產咨詢股份有限公司的控股權收購。
5. 二手房經(jīng)紀占比上升，一二線尤甚，代銷行業(yè)增長模式迎來新的轉折點
一二線城市率先進入存量時代，根據(jù)中指院的數(shù)據(jù)，二手房銷售套數(shù)超過一手房銷售套數(shù)的基本為一二線城市，其中，北京、廈門、深圳等城市二手房銷售套數(shù)占比已達到70%左右，大連、南京、無錫、上海、廣州、寧波等城市二手房銷售套數(shù)占比也已超過50%，這些城市已經(jīng)率先進入存量房時代。
一二手聯(lián)動模式?jīng)_擊代銷業(yè)務的核心競爭力，重塑代銷行業(yè)發(fā)展趨勢
競爭模式：“一二手聯(lián)動”的渠道引流模式整合了整個房地產產業(yè)鏈條，提高整個行業(yè)的運作效率，創(chuàng)造更為高效的去化能力，進一步搶占原有策劃代理企業(yè)的市場空間。
競爭態(tài)勢：目前，國內房地產經(jīng)紀頭部企業(yè)如鏈家、我愛我家、房天下等，均涉足“一二手聯(lián)動”的新房代銷業(yè)務，充分利用自身經(jīng)紀業(yè)務積攢下的流量優(yōu)勢獲取收益，此外新房代銷企業(yè)也開始涉足二手房業(yè)務尋求增長。
由此，歐賽斯得出結論：單一代銷模式將收到行業(yè)多元化業(yè)務發(fā)展模式升級的挑戰(zhàn)，即當前博睿的單一代銷模式或將無法適應未來的發(fā)展趨勢；三大勢力擠壓中小公司的生存空間，以博睿目前的規(guī)模未來必然受到?jīng)_擊，市場壓力劇增；綜合房地產和代銷行的行業(yè)發(fā)展趨勢來看，位居三線市場的業(yè)務模式單一的博睿聯(lián)行的戰(zhàn)略轉型升級已經(jīng)迫在眉睫，事關企業(yè)現(xiàn)在和未來的生存問題。
洞察
經(jīng)過對博睿聯(lián)行產業(yè)鏈、市場公開調研、競爭對手分析、企業(yè)內部研究分析，歐賽斯得出以下洞察：
1. 宏觀環(huán)境洞察
（1）商品房銷售連續(xù)3年成下行趨勢，上游供應持續(xù)緊縮，千億市場增長放緩，行業(yè)競爭壓力加劇
（2）中國品牌開發(fā)商集中度日益集中，上游客戶更具規(guī)模化、品牌化，合作標準逐步升級
（3）中國存量時代來臨，但三四線城市人口增量紅利或即將面臨瓶頸，西部地區(qū)較為突出
（4）短期內，以呼包鄂為核心城市群的房地產市場依舊存在較好市場空間，赤峰或將成為內蒙未來增量黑馬。
2.新房代銷行業(yè)洞察
（1）存量時代來臨，代銷行業(yè)迎來整合聚變期，規(guī)模化、專業(yè)化、多元化、品牌化等趨勢日顯
（2）單代銷業(yè)務體量增長乏力，競爭日趨白熱化，三大勢力擠壓，中小企業(yè)面臨較大生存壓力
（3）一二手聯(lián)動、O2O等新模式給行業(yè)帶來了較強賦能，進一步強化企業(yè)競爭潛力，頭部尤甚
（4）業(yè)務發(fā)展層面，代銷依舊占據(jù)主流，多元化業(yè)務拓展已成趨勢，一二線城市及頭部企業(yè)顯著
（5）參考國外發(fā)達國家同行發(fā)展歷程，未來物管、物業(yè)租賃、咨詢等綜合服務將成為行業(yè)主流
（6）目前眾多頭部企業(yè)正積極布局金融、電商等增值業(yè)務，滿足交易需求，強化代理業(yè)務的競爭力
（7）跨界合作、同行合作、資本合作等方式運作成當下企業(yè)強化業(yè)務能力、增強競爭力的有力手段
新房代銷行業(yè)關鍵驅動和成功因素綜述
（1）專業(yè)服務能力和作業(yè)體系，幫助客戶高效完成項目去化，獲得持根本的競爭優(yōu)勢。
（2）客戶關系，帶來穩(wěn)定、大量的新房代銷資源，維持代銷業(yè)務的持續(xù)穩(wěn)定，即合作利益和關系維持
（3）多元化、綜合型服務能力，保持企業(yè)的可持續(xù)的發(fā)展與穩(wěn)固。
（4）規(guī)模化、數(shù)據(jù)化、網(wǎng)絡化的運營管理能力，提高內外部的作業(yè)效率，提效降本，提升收益能力。
（5）品牌價值背書，是賦能市場拓展升級的有力武器。
（6）資金實力，保證企業(yè)規(guī)模的持續(xù)擴大、保持持續(xù)的業(yè)務運營能力，為企業(yè)競爭提供有力保證。
3. 競爭對手 - 標桿企業(yè)研究洞察
（1）頭部企業(yè)聚焦優(yōu)勢資源深耕于一二線核心城市群，短期內三四線城市依舊是區(qū)域內競爭整合為主。
（2）大客戶戰(zhàn)略幾乎已成成為規(guī)模企業(yè)的一致增長策略，借助于與百強房企的戰(zhàn)略合作進行長遠布局，以專業(yè)化、規(guī)模化的作業(yè)能力深耕已有市場，滲透其他區(qū)域。
（3）多重因素作用，純代銷業(yè)務頭部企業(yè)已經(jīng)呈現(xiàn)出增長乏力的態(tài)勢，謀求增長轉型已成共識。
（4）一二手聯(lián)動的業(yè)務組合布局，在頭部企業(yè)的業(yè)務戰(zhàn)略里也有一定發(fā)展趨勢。
（5）非代銷業(yè)務拓展方面，規(guī)模企業(yè)更具前瞻性和多元化，并且利用自有優(yōu)勢資源各自呈現(xiàn)出獨特業(yè)務布局。
（6）電商平臺的打造成為規(guī)模企業(yè)的熱點，APP等移動平臺的打造也呈現(xiàn)出較強的發(fā)展勢頭。
由此，歐賽斯得出以下戰(zhàn)略核心判斷：
歐賽斯認為博睿需在3大關鍵方面戰(zhàn)略升級，以求發(fā)展根本性突破，構建未來可持續(xù)的發(fā)展競爭力矩陣。
1：多元化布局
博睿聯(lián)行目前的最關鍵的問題和任務是企業(yè)如何獲得長久發(fā)展的業(yè)務升級，即如何打造未來新型的可持續(xù)的增長業(yè)務模式。
基于代銷業(yè)務而超越代銷業(yè)務，甚至地產為核心的服務行業(yè)，由不斷衰落的房產服務市場聚焦到不斷深化的業(yè)主服務市場中去，構建企業(yè)新的可持續(xù)增長業(yè)務矩陣，分化企業(yè)發(fā)展風險，創(chuàng)造多元營收，以應對多變的市場變化。與此同時，配以相對應的戰(zhàn)略資源和動作配稱，規(guī)劃中短期的業(yè)務戰(zhàn)略升級路徑，構建新的戰(zhàn)略業(yè)務架構。
2：企業(yè)管理模式變革
其次，在管理模式上創(chuàng)新突破，擺脫重資產、人才儲備、拓展能力的限制，以匹配博睿聯(lián)行新的發(fā)展模式。
組織架構和管理上是一個企業(yè)能否可持續(xù)發(fā)展壯大的命脈，科學的發(fā)展戰(zhàn)略必須匹配合理的管理模式，才能達成理想的戰(zhàn)略目標，當前的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略必然匹配一種輕資產、扁平化、多放權的管理模式，以適應企業(yè)當下的發(fā)展戰(zhàn)略。
3：構建體系化的品牌資產
再次，構建體系化的品牌資產，包含對內的企業(yè)文化戰(zhàn)略引導和對外的企業(yè)業(yè)務品牌傳播體系。
解決博睿聯(lián)行發(fā)展問題的第一步也是最關鍵的一步就是讓全體員工明白未來公司的發(fā)展?jié)摿Γy(tǒng)一上下關于企業(yè)發(fā)展方向認知，而這個問題需要完整嚴謹?shù)氖袌龇治龊屯普摯_定企業(yè)發(fā)展方向，明確業(yè)務發(fā)展路徑，并輔以企業(yè)文化理念深入貫徹到每個員工的認知和行為準則上。
新業(yè)務品牌亟待升級打造：在未來博睿由房產到業(yè)主的服務頂層戰(zhàn)略設計中，對廣大業(yè)主的品牌傳播將成為戰(zhàn)略舉措，為打造差異化競爭并獲取品牌競爭的認知優(yōu)勢，構建自己的品牌核心價值和支撐能力將成為核心發(fā)展戰(zhàn)略之一。
在對外上，構建博睿公司及子業(yè)務的品牌化，準確傳達企業(yè)及業(yè)務的核心價值，給予客戶以形象化標準化的品牌承諾和信賴。
歐賽斯解決方案
在博睿的發(fā)展戰(zhàn)略中，歐賽斯認為，必然是個長遠發(fā)展循序漸進的過程，立足市場實際情況和企業(yè)發(fā)展的宏圖愿景，逐步構建博睿未來5-10年的體系化發(fā)展路徑。
首先要確立未來發(fā)展的方向，之后是發(fā)展步伐和關鍵指標，環(huán)環(huán)相扣。
一.企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略升級
1. 確定博睿未來10年的戰(zhàn)略發(fā)展方向
企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略SWOT分析及發(fā)展機會點選擇
SWOT分析是戰(zhàn)略分析決策制定的基礎和前提。很多人都知道SWOT分析工具，但是很少人能夠真正掌握SWOT分析的精髓，更少的人能夠把SWOT分析矩陣模型靈活、有效地運用到企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃之中去。歐賽斯運用SWOT工具，對博睿聯(lián)行企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略取向進行了詳細分析。
根據(jù)SWOT分析研究結果，確定了博睿聯(lián)行的發(fā)展戰(zhàn)略機會點選擇，大客戶戰(zhàn)略、高關聯(lián)業(yè)務布局、市場空間外拓、人才梯隊建設等戰(zhàn)略發(fā)展目標：
l 代銷業(yè)務專業(yè)化升級，綁定大客戶資源，尋求可持續(xù)發(fā)展；
l 多元化業(yè)務布局，尋求在物業(yè)、教育、醫(yī)療等區(qū)域缺口相對較大的行業(yè)突破；
l 拓展外部市場，以核心代理營銷業(yè)務切入尋求新的增長空間；
l 強化人才培養(yǎng)和激勵機制，為業(yè)務拓展提供持續(xù)穩(wěn)定的關鍵人才支撐；
l 構建營銷大數(shù)據(jù)體系，為營銷咨詢業(yè)務賦能，強化代銷業(yè)務核心競爭力。
從地產發(fā)展階段看未來產業(yè)鏈高潛力業(yè)務機會，進軍咨詢具備核心競爭力和物業(yè)后市場服務具備穩(wěn)定可持續(xù)發(fā)展的領域：
l 城市化成熟穩(wěn)定階段，產業(yè)鏈前端的盈利能力和吸引力下降，行業(yè)通過物業(yè)運營和客戶深度服務模式，盈利水平實現(xiàn)穩(wěn)定性和持久性。
l 從市場增長和發(fā)展趨勢來看，住宅地產在一定周期內，依然是主導，尤其是存量市場，輕資產化運營、大物業(yè)化服務的市場吸引力則更強
2. 規(guī)劃博睿戰(zhàn)略發(fā)展步伐和關鍵指標
短中長戰(zhàn)略發(fā)展周期規(guī)劃，穩(wěn)扎穩(wěn)打循序推進
洞察市場的發(fā)展變化，構建博睿短期快贏、中期布局、長期優(yōu)勢的發(fā)展戰(zhàn)略，并逐步建立博睿新的業(yè)務戰(zhàn)略模式。
二、確定博睿業(yè)務升級周期
首先優(yōu)化現(xiàn)有業(yè)務，發(fā)力營銷服務，以代銷+咨詢，強化核心競爭力，為后續(xù)新戰(zhàn)略業(yè)務的升級提供持續(xù)強力支撐。
其次發(fā)力物業(yè)業(yè)務，布局未來現(xiàn)金牛業(yè)務，打造未來博睿穩(wěn)定可持續(xù)的戰(zhàn)略營收單元。
再次構建博睿事業(yè)生態(tài)平臺，以客戶全生命周期需求為中心，整合上下游供應商及相關機構，實現(xiàn)大平臺多元化戰(zhàn)略業(yè)務組合。
1. 物業(yè)服務拓展周期
一年實現(xiàn)業(yè)務體系搭建，兩年實現(xiàn)規(guī)模化區(qū)域復制，三年實現(xiàn)區(qū)域突破快速發(fā)展
2. 由代銷到營銷的2.0大升級
代銷業(yè)務+咨詢業(yè)務的雙輪驅動升級戰(zhàn)略，開啟博睿變革的戰(zhàn)略引擎
博睿營銷2.0戰(zhàn)略，銷售代理+顧問策劃雙輪驅動，由單純的人力輸出到智力升維+人力輸出，相互賦能，提升博睿核心競爭力，構建博睿品牌競爭壁壘，發(fā)揮1+1>2協(xié)同性；代銷+顧問策劃版塊升維多元業(yè)務模塊，提升專業(yè)化核心競爭力和多元化利潤獲取路徑
3. 代銷模式升級
提升博睿代銷業(yè)務作業(yè)能力，進行標準化系統(tǒng)化升級，依托信息管理工具高效管理，完善作業(yè)標準化和系統(tǒng)化兩大版塊8個方面。
4. 咨詢升級模式
BREP 不動產全鏈優(yōu)質服務，構建地產全鏈咨詢的核心競爭優(yōu)勢
涵蓋從新房全產業(yè)鏈的咨詢服務，覆蓋包括城市規(guī)劃、置地顧問、市場顧問、營銷顧問、產品顧問、銷售顧問在內的全產業(yè)鏈咨詢服務，升級咨詢服務核心競爭力。
三、合伙人管理模式創(chuàng)新
重塑博睿新型高效率管理基因
實行權責利的均衡配置，以項目合伙人制度為核心，構建新型的代銷管理模式。讓博睿公司從管理職能到賦能功能，扁平化管理層級，并從資金投入、管理效率、風險控制、人才積淀等多個方面。
合伙人模式目的
1. 培養(yǎng)激勵骨干員工
2. 提升運營管理效率
3. 從重資產轉向輕資產
項目合伙人模式原則
項目合伙人模式旨在甄選和培養(yǎng)一批具有創(chuàng)業(yè)精神的優(yōu)秀骨干，將項目運營效益與員工個人收益直接掛鉤，最終實現(xiàn)激勵員工與企業(yè)共享共擔并創(chuàng)造價值。整體模式設計和實施政策遵循以下原則：
四、博睿商學院
為博睿戰(zhàn)略發(fā)展提供持續(xù)的高水準的人才儲備梯隊
博睿商學院架構及內部培訓機制體系：培訓系統(tǒng)化，構建人才培養(yǎng)儲備和企業(yè)思想輻射的人才儲備機制，采取外聘+專業(yè)培訓機構+大學商學院+內部高層等內外結合方式，為人才的培養(yǎng)構建完整進階路徑，業(yè)務培訓營深扎基層和中高層。
1. 業(yè)務板塊的專業(yè)能力課程搭建：3層級9大類專業(yè)培訓課程
從基礎知識到技巧、管理、心理等全方位的培訓內容體系，構建完整的專業(yè)技能培訓體系，升級團隊單兵業(yè)務能力。
2. 人才儲備機制搭建：4項人才儲備管理流程
構建從儲備、培養(yǎng)、選拔、任用的全流程管理機制，為核心職能管理梯隊提供源源不斷的人才輸出，保證職能部門的良好的運作，為業(yè)務拓展儲備充足的核心人才輸出。
五、博睿戰(zhàn)略發(fā)布會
2020年8月31日，經(jīng)過半年度醞釀，“新戰(zhàn)略、新業(yè)態(tài)、新機遇 - 將至已至，你好未來”博睿品牌戰(zhàn)略發(fā)布會隆重召開，現(xiàn)場博睿聯(lián)行董事長及總經(jīng)理、歐賽斯戰(zhàn)略副總經(jīng)理及事業(yè)部總監(jiān)分別就博睿聯(lián)行業(yè)務未來發(fā)展形勢、未來戰(zhàn)略布局、各業(yè)務品牌布局與與會博睿核心管理人員進行了深度解讀，并就新的合伙人模式及政策、企業(yè)管理觀念做了詳細宣貫。
現(xiàn)場熱情高漲，掌聲頻頻，博睿聯(lián)行7年磨一劍，再次揚帆遠航，共赴新的未來。
總結：
增長是企業(yè)永恒的主題，對于每一家企業(yè)來說，如何實現(xiàn)可持續(xù)增長都是一個極大的挑戰(zhàn)。像博睿在內的曾經(jīng)高速發(fā)展的企業(yè)，隨著市場自然增長出現(xiàn)飽和，開始面臨增長的困境，找不到增長的方向和方式。如何在今天的環(huán)境中改變經(jīng)營思路，讓企業(yè)在面向未來中找到持續(xù)增長的正確道路，也是企業(yè)家必須重新思考的。
想要增長就需要回答兩個關鍵性的問題：在哪增長和如何增長。
1. 在哪增長
要回答「在哪里增長」這個問題，就需要分析大環(huán)境因素、市場區(qū)域和企業(yè)自身的產品及服務。
2. 如何增長
一般而言，企業(yè)增長戰(zhàn)略不外乎三種:集中化、一體化和多元化。對于企業(yè)來說，解決增長來源的根本是兩個問題：第一，資源從何而來；第二，經(jīng)營的重點是什么。
歐賽斯通過對企業(yè)內外部環(huán)境的分析，確定了博睿水平多元化、水平多角化策略發(fā)展的戰(zhàn)略之路，制定了“12353戰(zhàn)略”的企業(yè)系統(tǒng)化發(fā)展戰(zhàn)略升級，通過業(yè)務模式多元化升級、合伙人模式構建、品牌化系統(tǒng)升級各方面，構建博睿的增長之路。未來，相信博睿在新的賽道上，將以嶄新的姿態(tài)和強勁的勢頭迎來更高的發(fā)展紀元。
歐賽斯渴望與眾不同。
歐賽斯渴望成為立意高遠、格局宏大、思維深邃、洞察深刻、商業(yè)敏銳，渾身上下又充滿了創(chuàng)新的氣息的公司。
歐賽斯研究的是新時代背景下，面向新消費者，在媒體環(huán)境下的品牌及營銷突破之道；
1、泛90后消費群體崛起，消費升級的背景下，消費者主權大幅度提升背景下的品牌及營銷突破之道；
2、 品牌傳播發(fā)生深度變革，傳播主陣地從電視端向移動端轉型時代背景下的品牌及營銷突破之道；
3、 品牌傳播背景噪音指數(shù)級上升，消費者品牌接觸點大幅度增加的時代背景下的品牌及營銷突破之道；
一個以產品為中心的時代坍塌了，一個以消費者為中心的時代到來了，世界的變化比想象得還要快，商業(yè)模式迭代的速度正在加速，一個通過新思維、新策略、新創(chuàng)意、新營銷用突破性的想法在新時代創(chuàng)造大品牌，成就新冠軍的時代到來了，這就是歐賽斯要做的所有事情。
歐賽斯不認為自己單純是一家策劃公司，或者說是一家創(chuàng)意公司，或者說是一家數(shù)字營銷公司，歐賽斯更愿意認為自己是一家戰(zhàn)略與技術驅動型的品牌咨詢創(chuàng)意公司，歐賽斯認為當咨詢顧問懂得創(chuàng)意的時候是偉大的，歐賽斯認為當品牌開始擁抱數(shù)字化手段的時候是偉大的，歐賽斯是認為當嚴謹?shù)纳虡I(yè)邏輯與腦洞打開的創(chuàng)意發(fā)想相結合是偉大的，歐賽斯認為系統(tǒng)化的品牌咨詢與最前沿的技術相結合是偉大的；歐賽斯立志于用前瞻性的視野、時代發(fā)展的高度、對商業(yè)深刻的理解及洞察構筑歐賽斯的方法論體系。
歐賽斯渴望用領先的思想、正確的方法及多元化優(yōu)秀的人才武裝自己，歐賽斯努力工作、深度學習，歐賽斯開放、共享、迭代、跨界，建立一個“以奮斗者為本”的學習型組織，打造一個“不斷迭代、兼收并蓄”自我更新的知識管理體系。
歐賽斯認為要達到以上目的，需要實現(xiàn)統(tǒng)一及多元矛盾統(tǒng)一。統(tǒng)一即六大統(tǒng)一：價值觀統(tǒng)一、文化統(tǒng)一、方法論統(tǒng)一、形象統(tǒng)一、管理統(tǒng)一、財務統(tǒng)一；多元即人才多元、團隊多元、策略多元、創(chuàng)意多元、風格多元、設計多元。
歐賽斯認為思想是戰(zhàn)略、策略、創(chuàng)意及設計背后的根本源動力，思想產品及成功案例是歐賽斯的追求目標，也是本質。
歐賽斯如何做事
1. 以始為終：目標為導向
2. 三大思維基石：戰(zhàn)略思維（Strategic Thinking）、創(chuàng)意思維（Design Thinking）、數(shù)字思維（Digital Thinking）
3. 銷售力：短期、中期、長期的盈利能力
4. 一件事：頂層設計只能有一個主腦，每一個驅動引擎都需要系統(tǒng)化打造， 一體化成型。
5. 做正確的事，把正確的事做好：一個是頂層設計，一個是執(zhí)行，兩手抓，兩手都要硬；戰(zhàn)略上藐視敵人，戰(zhàn)術上重視敵人。
6. 跨界及融合：創(chuàng)意能力最強的品牌戰(zhàn)略公司及營銷能力最強的數(shù)字創(chuàng)意公司。
7. 開放及迭代：開放能打敗封閉，快速迭代將會打敗一成不變，這個是我們的做事方式，甚至是我們的信仰。
8. 正道誠信、真知灼見：思考、說話、做事的出發(fā)點是純粹善良的；真知灼見；至誠勝于至巧。
